26.08.2020 – Różnice kulturowe: wskazówki dla osób pracujących z osobami z innych kręgów kulturowych – Migranci – Uchodźcy

Kultura jest swoistym organizatorem naszego życia społecznego, ale także okularami przez, które patrzymy na świat. Społeczności i grupy nie mogą istnieć bez kultury. Dlatego każda nowopowstała grupa wykształca swoje własne standardy postępowania (czy to grupa przyjaciół czy grupa pracowników w nowopowstałej firmie).

W zależności od typu kultury, w której zostaliśmy wychowani, różnie postrzegamy, interpretujemy oraz oceniamy normy, zachowania, przedmioty a także ludzi. Jeśli żyjemy w społeczeństwie razem z ludźmi, którzy zostali wychowani w tej samej kulturze co my, wówczas mamy poczucie życia w bezpiecznym i przyjaznym środowisku. Jeśli zaczynają się wśród nas pojawiać osoby, które zostały wychowane w innych kulturach, zaczynamy czuć się nieswojo, ponieważ zauważamy ich inność i nie jesteśmy w stanie przewidzieć i zrozumieć ich zachowań.

Hofstede, Hofstede i Minkov (2011) wyróżniają trzy źródła różnic pomiędzy krajami i grupami, są to: tożsamość, wartości i instytucje. Wszystkie trzy są zakorzenione w historii społeczności, którą określają. Tożsamość to odpowiedź na pytanie „kim jestem?” – Polką, ojcem, kibicem siatkarzy, prawniczką. Tożsamość opiera się na poczuciu wspólnoty z pewną grupą. Ludzie uważają, że należą do danej grupy, kiedy mają z nią wspólne elementy takie jak język, religia, zwyczaje oraz bohaterowie wpisani w historię tej grupy. Wartości określają cele, do których dążą członkowie danej grupy: dla jednych to będzie sukces finansowy, dla innych wiedza. Trzeci element to instytucje: przepisy i prawa, które określają działanie instytucji, ale także organizacje działające na terenie danego kraju.

Trzy źródła różnic pomiędzy krajami i grupami to: tożsamość, wartości i instytucje. Tożsamość opiera się na poczuciu wspólnoty z pewną grupą. Wartości określają cele, do których dążą członkowie danej grupy a instytucje to przepisy i prawa, które określają działanie instytucji na terenie danego kraju.

Żyjąc w jednym środowisku często nie mamy świadomości czym różnią się kultury pomiędzy sobą i w jaki sposób mogą wpływać na nasze codzienne interakcje z cudzoziemcami oraz na interakcje cudzoziemców z nami. Badacze kultury doszli do wniosku, że społeczeństwa stają przed podobnymi problemami, jednak rozwiązują je na różne sposoby – to właśnie w sposobach rozwiązania problemów uwidaczniają się różnice kulturowe.

Kultura jest skomplikowanym wielowymiarowym systemem. Niektórzy porównują ją do góry lodowej, dlatego, że tylko jej część jest widoczna w codziennym życiu. Wiele elementów kultury pozostaje niewidocznych i nieuświadomionych. Ma to szczególne znaczenie w przypadku kontaktu z przedstawicielami obcej kultury. Spotykając się z nimi obserwujemy tylko wierzchołek góry lodowej: język, sztukę, literaturę, religię, muzykę, ubiór, sposoby zabawy i spędzania czasu wolnego. Znaczna część wytycznych kulturowych, które porządkują ludzkie życia pozostaje niewidoczna i nieuświadomiona. Do wytycznych kulturowych znajdujących się poniżej granicy świadomości kulturowej między innymi należą: sposoby radzenia sobie z emocjami, sposoby wychowywania dzieci, procesy podejmowania decyzji, sposoby definiowania zdrowia i choroby, koncepcje czasu i przestrzeni.

Wszystkie te czynniki wpływają na sposób, w jaki działamy i postrzegamy oraz rozumiemy świat. Ponieważ część z nich jest nieuświadomiona uważamy je za oczywiste i nie zdajemy sobie sprawy z tego, że w innych kulturach dana kwestia może być postrzegana zupełnie inaczej. Szczególnie jest to widoczne w przypadku kontaktu z przedstawicielami innych kultur, których bardzo często oceniamy przez pryzmat własnej kultury.

Niektórzy badacze porównują kulturę do góry lodowej, której tylko niewielka część – ta nad wodą – jest widoczna.

W 2016 r. „Forbes” opublikował listę dziesięciu najbardziej pożądanych kompetencji na rynku pracy, wśród których znalazła się umiejętność pracy w wielokulturowym środowisku. Stały napływ korporacji z zagranicznym kapitałem oraz postęp procesów globalizacyjnych sprawiają, że w Polsce coraz częściej spotykamy się z osobami z innych krajów i kręgów kulturowych. Konieczność pracy w grupach zróżnicowanych kulturowo wymaga zdolności szybkiej adaptacji do nowych warunków, otwartości, tolerancji, umiejętności komunikacji w międzynarodowym środowisku czy też – w razie potrzeby – rozwiązywania konfliktów.

Praca w grupach zróżnicowanych kulturowo wymaga zdolności szybkiej adaptacji do nowych warunków, otwartości i tolerancji.

Mimo że podróże stały się częścią naszego codziennego życia i wydawać by się mogło, że jesteśmy coraz bardziej świadomi różnic kulturowych, to jednak nadal pojawiają się liczne problemy w komunikacji międzykulturowej. Bariery komunikacyjne najczęściej wynikają ze stereotypów, etnocentryzmu, czyli skłonności do wydawania negatywnych sądów o obcej kulturze poprzez odwoływanie się do standardów obowiązujących w kulturze, z której pochodzimy, czy też mylnej interpretacji niewerbalnych komunikatów lub po prostu języka, którego znajomość nie polega jedynie na poznaniu słów, ale często również kontekstu wypowiedzi.

Aby odnaleźć się w środowisku wielokulturowym należy przede wszystkim być świadomym istnienia pewnych różnic. Poznanie kultury innego kraju wymaga często wieloletniej pracy. Jednak pracując z osobami z zagranicy warto akceptować różnice kulturowe oraz szanować odmienność. Należy pamiętać, że co dla nas może być normą nie zawsze w innym kraju będzie uważane za standardowe. Dlatego warto inwestować czas i poszerzać wiedzę o innych kulturach.

Poniżej przedstawiamy praktyczne wskazówki dotyczące pracy w wielokulturowym zespole. Tego co należy wiedzieć czy na jakie tematy rozmawiać a jakich unikać.

Jak pisaliśmy poprzednio kultury można dzielić wedle rozmaitych kryteriów. Jednak przede wszystkim należy unikać stereotypowego myślenia, co może być ogromną barierą w komunikacji międzykulturowej. Budując relacje z pracownikiem z zagranicy należy opierać się na własnych doświadczeniach i stosować indywidualne podejście do każdego.

Warto zastanowić się także na ile ważne są umowy ustne. W niektórych krajach przede wszystkim to, co zostało napisane jest respektowane (tak też jest np. w Polsce). W innych jest zupełnie odwrotnie – umowy słowne mają duże znaczenie (np. we Francji). Warto dowiedzieć się na ile w kraju pochodzenia osoby, z którą zawieramy umowę przestrzegane jest prawo: czy np. pracownicy przestrzegają przepisów, czy podejście jest raczej „luźne”.

Warto też być na bieżąco z tym, co dzieje się kraju, z którego pochodzi nasz współpracownik. Rozmowa o aktualnych wydarzeniach, śledzenie (nawet powierzchowne) wiadomości z jego kraju może stać się podstawą do budowania zaufania oraz nawiązania dobrych relacji. Podobne zadanie może spełnić rozmawianie na temat tradycji i kultury kraju, z którego pochodzi nasz współpracownik. Warto o tym pamiętać szczególnie w okresach świątecznych. Niewątpliwie wpłynie to na naszą lepszą integrację.

Warto też zastanowić się z jakiego kraju pochodzi osoba pod względem orientacji w czasie. Są kultury nastawione na przyszłość, przeszłość i teraźniejszość. Te nastawione na przyszłość (do nich należą takie kraje jak Rosja, Niemcy, Japonia) rozmawiają dużo o planach, projektach, rozwoju, dążą do określonego celu. Chcąc zyskać ich przychylność należy podkreślać co ta współpraca da w przyszłości. Kultury stawiające na teraźniejszość (jak Hindusi czy Meksykanie) nie sprzeciwiają się harmonogramom, ale też rzadko je realizują, ponieważ podejmują decyzje, ulegając bieżącym odczuciom. Kultury nastawione na przeszłość (jak Wenezuela czy Francja) sporo opowiadają o historii firmy, postrzegają siebie przez pryzmat historii i tradycji.

Z rozmówcą bardziej zwróconym w kierunku przeszłości należy:

okazać szacunek dla tradycji,
używać przykładów związanych z przeszłymi rezultatami,
okazywać uznanie dla doświadczenia rozmówcy,
poznać historię kraju rozmówcy.

Z rozmówcą bardziej zwróconym w kierunku przeszłości należy:

pokazać jak działania mogą wpłynąć na wizję przyszłości,
koncentrować się na pozytywnych aspektach zmian,
szukać możliwości wprowadzenia ulepszeń,
używać nowego słownictwa i terminologii.

Warto też zastanowić się, czy osoba pochodzi z kultury kolektywistycznej czy indywidualistycznej. Przedstawiciele kultury kolektywistycznej postrzegają siebie przez pryzmat relacji z innymi ludźmi (np. „jestem bratem”, „jestem matką”), a indywidualistycznej przez pryzmat swoich osiągnięć (np. „jestem lekarzem”, „jestem absolwentem Harvardu”). Członkowie kultury indywidualistycznej lepiej niż członkowie kultury kolektywistycznej radzą sobie z wystąpieniami publicznymi czy też różnicą zdań.

Warto też mieć świadomość, że istnieją kultury kontaktowe, w których dotyk i bliskość są naturalne oraz kultury dystansowe, w których należy utrzymać odpowiednią odległość pomiędzy rozmawiającymi ze sobą osobami. Klasyczny dystans między rozmówcami to taki „na wyciągnięcie ręki”, chociaż widoczne są tu też różnice. Mały dystans przestrzenny jest typowy dla świata arabskiego, natomiast duży – dla większości krajów azjatyckich, północnej, środkowej i wschodniej Europy. Należy też uważać na kontakt wzrokowy. Intensywny – charakterystyczny jest dla świata arabskiego, romańskich krajów europejskich i śródziemnomorskich. Z kolei stały – w krajach północnoeuropejskich i północnoamerykańskich, umiarkowany – w krajach afrykańskich, Tajlandii, Korei Południowej, a niebezpośredni – w większości krajów azjatyckich. Przykładowo – Wietnamczyk nigdy nie będzie patrzył swojemu rozmówcy prosto w oczy (bo to przejaw braku szacunku), a raczej utkwi go na wysokości mostka. Udzielają Wietnamczykowi reprymendy – delikatnie się uśmiechnie. Jest to to jego sposób na załagodzenie sytuacji i poradzenie sobie ze stresem.

Erin Meyer, autorka książki „The Culture Map” w oparciu o swoje długoletnie doświadczenia doszła do wniosku, że różnice kulturowe można sprowadzić do skal w następujących obszarach:

komunikacja(może być niskiego i wysokiego kontekstu)
ocenianie– informacja zwrotna (może być bezpośrednia negatywna informacja zwrotna i niebezpośrednia informacja zwrotna)
przekonywanie(najpierw zasady lub najpierw zastosowanie)
przywództwo(egalitarne lub hierarchiczne)
podejmowanie decyzji(na zasadzie współpracy lub nakazowe)
zaufanie(może być oparte na zadaniach lub oparte na relacjach)
konfrontowanie(może być bezpośrednie lub unikanie konfrontacji)
stosunek do czasu – planowanie(ustrukturyzowane lub elastyczne

1. Komunikacja

W przypadku komunikacji istotna jest kontekstowość (niska lub wysoka). Niska kontekstowość oznacza bardziej precyzyjny komunikat, bez niejednoznaczności. Osoby z kultury o niskim kontekście mówią to co myślą, nie sięgają w codziennej komunikacji do sugestii, ironii, sarkazmu, nie owijają w bawełnę. Nierzadko powtarzają jedno zdanie innymi słowami kilkukrotnie. Kultura niskiego kontekstu charakteryzuje się bardzo bezpośrednią i otwartą komunikacją. Niewiele uwagi poświęca się językowi ciała. Ważne jest też silne przywiązanie do czasu oraz oddzielanie pracy od relacji międzyludzkich. Do krajów komunikujących się w sposób bezpośredni należą USA, Australia, Kanada, Holandia czy Niemcy. Również dla współpracowników takich krajów jak Białoruś, Ukraina czy Kazachstan lepiej stosować komunikaty bezpośrednie. Pracownicy z tych krajów są przyzwyczajeni do prostolinijnych, naturalnych komunikatów. Polecenia służbowe warto komunikować swobodnie, ponieważ próba „owijania w bawełnę” może zostać potraktowana jako nieszczerość.

W krajach o wysokim kontekście komunikacji potrzeba bazować na swojej intuicji i doświadczeniu, żeby zrozumieć zamiary rozmówcy. Tak jest w wielu krajach azjatyckich, gdzie wiele tych samych słów ma różne znaczenia w zależności od kontekstu. Komunikacja opiera się na uważnym dobieraniu i ważeniu słów, bezpośredniość oraz wyrażanie odmiennej opinii nie są mile widziane. Polega się bardziej na intuicji i zaufaniu niż na faktach i statystykach. Komunikaty pośrednie więc lepiej sprawdzą się w komunikacji z osobami z Chin, Japonii czy Indonezji.

W komunikacji z osobami z innych kultur ważne jest zastanowienie się jakie komunikaty będą lepsze – bezpośrednie czy może pośrednie.

Komunikując się z osobą z kraju niskiego kontekstu należy:

zwracać uwagę na fakty – rozmówcy oczekują konkretów,
wyrażać otwarcie sprzeciw i krytykę,
przedstawiać konkretne propozycje – aluzje i niedomówienia mogą zostać niezauważone,
nie zostawiać miejsca na interpretację komunikatów,
nie zatajać niewygodnych faktów, ponieważ otwartość jest bardziej ceniona niż dyplomacja.

Komunikując się z osobą z kraju wysokiego kontekstu należy:

zwrócić uwagę na styl próśb – bezpośredniość może być odczytana jako szorstkość i brak kultury,
zwracać uwagę na język ciała – wiele komunikatów przekazywanych jest właśnie za pomocą gestów,
używać niedomówień i aluzji,
wyrażać brak aprobaty w sposób okrężny, raczej mówić „może wrócimy do tego raz jeszcze później” zamiast „nie zgadzam się na to”,
nie przestawiać otwarcie lub przy większej grupie osób niekorzystnych faktów.

Polski styl komunikacji znajduje się mniej więcej po środku ze zwrotem w kierunku niskiego kontekstu i znacznie łatwiej Polakom zrozumieć kultury niskiego kontekstu. W przypadku kultur wysokiego kontekstu trzeba mieć świadomość, że aby zrozumieć naszego rozmówcę musimy myśleć szerzej, uwzględniając jego system wartości czy tradycje.

Kraje w kolejności od niskiego kontekstu kulturowego do wysokiego kontekstu (na końcu, koniec skali):

USA, Australia, Kanada, Holandia, Niemcy, UK, Finlandia, Polska, Brazylia, Argentyna, Hiszpania, Meksyk, Włochy, Singapur, Francja, Rosja, Arabia Saudyjska, Indie, Iran, Kenia, Chiny, Indonezja, Korea, Japonia.

Ocenianie – informacja zwrotna.

Przekazywanie negatywnego feedbacku przybierać może bardzo różne formy – od niezwykle bezpośredniego komunikowania, jak np. w Holandii do unikania takiego feedbacku w przypadku kultur azjatyckich. Amerykanie z kolei są narodem niezwykle bezpośrednim, jednak w przypadku feedbacku negatywnego bardzo mocno zmiękczają komunikat.

Kraje w kolejności od wyrażających bezpośrednio negatywną informację zwrotną do wyrażających ją pośrednio (koniec skali):

Izrael, Holandia, Rosja, Niemcy, Dania, Francja, Hiszpania, Szwecja, Australia, Włochy (środek skali), Stany Zjednoczone, Kanada, Argentyna, Wielka Brytania, Brazylia, Meksyk, Kenia, Indie, Chiny, Ghana, Arabia Saudyjska, Korea, Indonezja, Tajlandia, Japonia

W Izraelu, Holandii, Rosji, Niemczech, Danii czy Francja nie ma problemu z wyrażaniem negatywnej informacji zwrotnej. Nie ma tam też problemu z krytykowaniem innych w towarzystwie szefa, nauczyciela czy rodzica a co ważne, nikt się nie obraża za taką krytykę – raczej ją docenia.

W USA – znajdującym się w połowie skali bezpośrednie wyrażania krytycznych opinii zwrotnych nie jest mile widziane. To stamtąd pochodzi zasada, że kiedy masz powiedzieć komuś coś nieprzyjemnego, zastosuj metodę „kanapki” – powiedz dwa zdania pozytywne, jedno negatywne, a na koniec jeszcze jedno pozytywne.

W krajach azjatyckich natomiast nie można wyrażać negatywnej informacji zwrotnej bezpośrednio. Trzeba wykazać się taktem i rozłożyć taką informację na kilka różnych spotkań, starając się ją zasugerować powoli w odstępach czasu. Dla Azjatów ważne jest wyjście „z twarzą” przed innymi osobami. Natomiast bezpośredni negatywny feedback prowadzi w ich odczuciu do „utraty twarzy”, czyli utraty społecznego szacunku.

Przekonywanie

Sposoby podejścia do przekonywania drugiej strony do swoich racji, argumentowania swojego stanowiska możemy podzielić na te, które opierają się na dedukcji (wyprowadzanie logicznych wniosków z założeń uznanych za prawdziwe) oraz oparte na doświadczeniu (w oparciu o praktyczne doświadczenia tworzona jest teoria).

Kraje w kolejności od tych stawiających teorię na pierwszym miejscu do tych, które stawiają zastosowanie na pierwszym miejscu (ostatnie z nich):

Włochy, Francja, Hiszpania, Rosja, Niemcy, Brazylia Argentyna, Meksyk, Szwecja, Dania, Holandia, Wielka Brytania, Australia, Kanada, Stany Zjednoczone.

Przywództwo

Przywództwo może być egalitarne lub hierarchiczne. W krajach takich jak Danii, Szwecji czy Holandii ma charakter egalitarny. Szefowie dążą do tego, żeby mówić do nich na „ty” oraz nie mają nic przeciwko krytyce wyrażanej przez pracowników. Tamtejsi szefowie cenią sobie szczerość i nierzadko chcą być wręcz traktowani jako zwykli członkowie zespołu. Struktura w organizacjach jest bardzo płaska.

Hierarchiczny styl zarządzania można natomiast spotkać w krajach azjatyckich. Osobom znajdującym się wyżej w hierarchii należy okazywać szacunek i nie wolno wyrażać wobec nich krytyki.

Kraje w kolejności od cechujących się najbardziej egalitarnym podejściem do najbardziej hierarchicznych:

Dania, Holandia Szwecja, Izrael, Australia, Finlandia, Kanada, Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Niemcy, Brazylia, Francja, Włochy, Meksyk, Polska, Peru, Rosja, Arabia Saudyjska, Chiny, Indie, Japonia, Nigeria, Korea.

Jest to podejście zbliżone do wskazanego przez Geerta Hofstede w wymiaru kurltury jakim jest dystans władzy.

W kontakcie z przedstawicielem kultury z większym dystansem do władzy należy, np.:

okazywać szacunek osobom z wyższym statusem w hierarchii,
nie starać się budować bliskich, prywatnych relacji z przełożonym, chyba że z jego inicjatywy,

W kontakcie z osobą z mniejszym dystansem do władzy należy, np.:

angażować zespół do wspólnej pracy,
przełożony powinien skupić się raczej na inspirowaniu niż na bezpośrednio kontroli i wydawaniu bezpośrednich poleceń,
jako szef być dostępnym dla zespołu i spotykać się przy nieformalnych okazjach,
nie zawsze czekać na polecenia od przełożonego, ponieważ może on wymagać inicjatywy,
nie oczekiwać automatycznego szacunku i posłuszeństwa będąc przełożonym.

Podejmowanie decyzji

Kraje różnicuje sposób podejmowania decyzji – od polegającego na współpracy po nakazowe.

Kraje w kolejności od najbardziej konsesualnie podejmujących decyzje do tych najchętniej podejmujących decyzje odgórnie (koniec skali):

Japonia, Szwecja, Holandia, Niemcy, Wielka Brytania, Stany Zjednoczone, Francja, Brazylia, Włochy, Rosja, Indie, Chiny, Nigeria.

Styl w podejmowaniu decyzji nie jest to jednoznaczny ze stylem przywództwa – co widać na przykładzie kultury japońskiej, gdzie pomimo silnej hierarchii decyzje podejmowane są na drodze wzajemnego porozumienia wszystkich ze wszystkimi.

W takich krajach jak Japonia czy Szwecja do decyzji dochodzi się długo, ale jest ona ostateczna dla wszystkich stron. W przypadku Wielkiej Brytanii czy USA sytuacja wygląda inaczej – decyzje podejmuje się szybciej, ale też uważa się za zaletę bycie elastycznym i zmienianie zdania jest czymś naturalnym. W krajach, w których decyzję podejmuje się konsensualnie (lewa strona skali), analizowanie problemu zaczyna się bardzo wcześnie.

Zaufanie

Sposoby budowania zaufania są bardzo różne – niektóre kultury opierają je na wynikach prac czy realizacji zadań. Inne zaufanie opierają się na relacjach i bezpośrednich kontaktach. Bardzo często słyszymy „business is business”, jednak dla wielu kultur „business is personal”. Nie zdobędziemy zaufania w krajach takich jak Japonia czy Chiny, jeśli wcześniej nie spędzimy ze sobą trochę czasu.

Kraje w kolejności od tych najbardziej bazujących zaufanie na zadaniach, po kraje które najbardziej opierają zaufanie na relacjach osobistych:

USA, Holandia, Dania, Australia, Niemcy, Finlandia, UK, Polska, Francja, Hiszpania, Włochy, Japonia, Rosja, Meksyk, Turcja, Tajlandia, Brazylia, Chiny, Indie, Arabia Saudyjska, Nigeria.

Do grupy krajów, w których zaufanie opiera się na kompetencji znajduje się większość krajów europejskich oraz Stany Zjednoczone. W krajach takich jak np. Brazylia, Chiny, Indie, Arabia Saudyjska, Nigeria wygląda to inaczej. Relacje są często dużo ważniejsze niż kompetencji. Budując relacje biznesowe w tych krajach nie można pominąć wspólnych obiadów czy wyjść integracyjnych – to właśnie ich sukces pozwoli osiągnąć najlepszy rezultat.

Konfrontowanie

Dla wielu kultur spieranie się, prowadzenie ożywionych dyskusji, wymiana zdań są czymś zupełnie naturalnym. Dla innych wprost przeciwnie. Skala ta jest bardzo podobna do skali informacji zwrotnej, ale ma pewne różnice. Na przykład w Szwecji, gdzie feedback negatywny jest bardzo bezpośrednio udzielany, w przypadku dyskusji unika się raczej konfrontacji.

Kraje w kolejności od tych, które cechuje najbardziej konfrontacyjny charakter wyrażania niezgody do krajów, które unikają konfrontacji w każdej sytuacji.

Izrael, Francja, Niemcy, Rosja, Holandia, Dania, Hiszpania, Włochy, Australia, Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Brazylia, Singapur, Szwecja, Meksyk, Arabia Saudyjska, Indie, Kenia, Chiny, Ghana, Indonezja, Thailandia, Japonia.

Stosunek do czasu – Planowanie

W kulturach monochronicznych, gdzie czas postrzega się linearnie punktualność jest podstawą, zgodnie z maksymą „czas to pieniądz”. Harmonogramy i terminy traktuje się tu niezwykle poważnie. W krajach południowych natomiast (kultura polichroniczna) czas podporządkowany jest relacjom, a terminy określa się w przybliżeniu. Spóźnienia są praktycznie na porządku dziennym i dla nikogo nie stanowi to problemu.

Kraje w kolejności od tych postrzegających czas linearnie, po te wyrażające czas elastycznie (koniec skali):

Szwajcaria, Niemcy, Japonia, Szwecja, Holandia, Dania, Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Czechy, Polska, Francja, Hiszpania, Rosja, Włochy, Meksyk, Brazylia, Turcja, Chiny, Indie, Kenia, Arabia Saudyjska, Nigeria.

Bibliografia:

„Cudzoziemcy w Polsce. Podręcznik dla osób pracujących z imigrantami”, red. M. Nowicka, Warszawa, Caritas Polska, Warszawa 2020

Skrypt na szkolenie „Praca z klientem cudzoziemskim”, A. Kosowicz, Caritas Polska, Warszawa 2020

https://www.forbes.pl/kariera/praca-w-2016-najbardziej-pozadane-kompetencje/7ks8z0j

https://www.studiamba.wsb.pl/baza-wiedzy/nie-szukaj-kompromisu-z-rosjanami-i-nie-dawaj-chinczykom-zegarkow-w-hongkongu-stawiaj-na

https://www.ark-doradztwo.pl/czytelnia/roznice-miedzykulturowe-w-biznesie-wplyw-kultury-na-zarzadzanie-i-prowadzenie-zespolu/

The Culture Map – Erin Meyer

https://www.okiemlidera.pl/mapa-kulturowa/